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黄金企业产融结合如何推向纵深?

文章来源:中国黄金网撰写时间:2019-11-15作者:王江南


  近段时间,家电龙头格力电器产融结合、“混改”备受市场关注,珠海明骏投资合伙企业(有限合伙)最终成为格力电器15%股权受让方,将一举跃居格力电器第一大股东——珠海明骏背后的高瓴资本作为战略投资将进入格力电器。就在双方原定计划签约的最后一天,11月11日晚间,格力电器突发公告称,双方将延后签约日期。

  从双方的“高调联姻”到“突然迟疑”,并不意味着合作决裂,但双方的突然审慎,这对当前正如火如荼实践产融结合的众黄金企业来说,无疑是一种警示。那么,产融结合有哪些值得反思的地方,有哪些值得探究和借鉴的地方,黄金企业产融结合该如何推向纵深?

 

  产融结合的反思

 

  从全球来看,产融结合大体上可以分为“由产到融”和“由融到产”两种方式。由产到融,是生产企业将部分资本产业转到金融机构,形成强大的金融核心;由融到产,是金融资产有意识控制实业资本,不是单纯的入股获得平均回报,而是由融到产投长线产业。

  回顾国内产融结合发展历史,我国真正意义上的产融结合开始于20世纪80年代中期的银行体系改革,后有关政策几经变化,从亚洲金融危机后的明令禁止,到前几年默许,再到明确支持。产融结合的本意在于产业资本和金融资本有机结合,实现优势互补,创造协同价值,降低交易成本,节约运营成本,有利于企业多元化经营,促进企业国际化战略的实现,为企业的做强、做大提供支撑和保障。

  然而,在实际操作过程中,企业多以参股、投资、战略投资等形式与银行及金融企业合作,但结果似乎并不尽人意,如前海人寿通过A股收购中炬高新、南玻A等,导致控制权巨变,公司治理结构也遭到破坏。

  从这个角度来看,产融结合对产融双方都提出了更高的要求,只有在严格控制双方风险的基础之上,才能创造新的价值,而不至于引发危机、两败俱伤。这也是黄金企业在产融结合时,需要深度探究、反思和学习的地方。

 

  产融结合的探究

 

  那么,产融结合方面有哪些案例可以借鉴?

  纵观国内的产融结合发展情况,无论是国内还是国外都不乏成功案例,但为了对产融结合进行深度研究,我们将卡特彼勒、UPS、沃尔玛、中核新能源、格力电器等作为典型案例予以辨析,以便为黄金企业的产融结合提供参考。

  20世纪80年代,卡特彼勒是全球最大的工程设备制造商,1981年其成立了全资子公司卡特彼勒金融公司,开创了“设备制造+设备金融”的模式,即为其客户提供设备融资服务和为经销商提供应收账款和存货融资服务。其做法优点在于产业组合,在稳定现金流的支持下节约了资金成本,拓宽了风险界限,提升了利差收益,延长了服务期,也提高了业绩的稳定性。

  21世纪初,UPS是全球最大的物流快递企业,其在2001年5月并购了美国第一国际银行,开创了“物流+供应链金融”模式,其做法是整合物流、信息流和资金流,为客户提供各种供应链金融服务,包括存货融资、应收账款、信用保险、货物保险、中小企业贷款等。UPS的做法优势并不在于赚取金融服务利差,而在于将节约的风险控制成本让渡给客户,以吸引更多的客户,来赚取更高的物流服务收益。

  2005年,零售巨头沃尔玛推出的“零售+消费信贷”模式,即发行具有积分折扣功能类的信用“发现”卡,不收年费,顾客可以在沃尔玛及其加盟零售店铺使用,并可已享受1%的折扣。其做法的优点在于消费信贷业务同步扩张,也扩大了沃尔玛的客户群,同时也降低了消费信贷业务的营销和管理成本。

  再如,国内企业中核新能源投资有限公司的“国企+民资”混改模式,其做法是将66.6%的股权依托产权交易资本市场进行直接融资,引入6家新的战略合作伙伴。增资扩股后,中核投资和中核华兴的股权由100%减少至33.4%,民营资本占比接近40%(单个股权比例不超过20%),在控股形态上没有追求国有绝对控股,避免了国有股东一股独大,使公司治理结构呈现多元化,有利于市场化竞争,有利于相互牵制,有利于使公司价值和资本价值最大化。

  再回看高瓴资本与格力的牵手,可谓“龙头资本+龙头企业”混改模式,其核心要义是,引入雄厚资本、有效技术、市场及产业协同等战略资源,其发展空间也充满着想象空间,那么双方突然延迟签约,说明双方还有审慎的地方。这或许体现在两个方面,一是两强合作,其管理层能否和谐共处、共谋发展;二是高瓴资本还投资多家知名家电企业,存在着同业竞争的风险。

  从上述案例的特点中,我们不难发现,产融结合的基础是根据产融双方发展需求而进行经营协同,其前提是企业向金融业务相关的领域拓展,其发展的关键是相互牵制、降低违约成本、提高市场竞争力,其合作成功主要得益于产业管理和资本管理的兼容,其增值收益主要来源于产业支持下金融业务的经营成本节约。

 

  黄金企业产融结合亟待深化

 

  随着国内外产融结合的不断成熟,黄金企业的产融结合也亟待深化,这主要体现在以下几个方面。

  一是黄金矿山企业前期投入巨大,减产或停产会面临巨大的沉没成本,加之人力成本、安全环保的投入不断增加,在国际金价跌宕起伏的背景下,黄金矿山企业的利润缩水严重,导致抗击风险的能力越来越差。

  二是黄金冶炼企业受国际黄金价格波动影响明显,即采用即购即销的策略,但在国际金价极具波动的时期,也难以确保利润。另外,冶炼企业饱和也导致原料采购居高不下,进一步压缩了利润空间。

  三是黄金珠宝企业多还停留在实体店铺经营阶段,且黄金饰品销售多采用即时价+工艺费的模式,加之店面成本和运营成本,几乎是微利。虽然有部分企业采用了线上销售的模式,但是其品质、交割的及时性、金价的波动性和运输的安全性,都限制了其发展的规模和速度。

  四是黄金金融市场的迅猛发展,黄金期货、期权的交易量越来越大,黄金交易所交易基金(ETF)交投十分活跃,黄金期货、黄金期权及黄金ETF已经成为金融市场上重要的风险对冲工具和投机工具,但是黄金金融市场资本始终难以反哺黄金生产企业和珠宝类企业。

 

  黄金企业如何打造高效的产融结合模式?

 

  从黄金企业产融规划的角度来说,产融结合重在谋篇布局。企业受发展阶段、定位、资源、体制和特点等因素影响,其产融规划也存在着巨大差异,但重点可以从以下几个方面考量。

  首先应明确企业金融业务的定位,是资金需求,是资源扩张,还是技术需求?其次要明确产融结合金融业务的发展方向,也即中长期定位,这将决定企业的发展节奏、途径和资源布局。再次,要转变经营理念,优化体制,改革管理模式,加强风险控制,构建人才机制,提高信息能力,培养核心竞争力,逐步提升金融产业的外部竞争力。然后,要培养企业的应变能力,因为产融结合是一个动态变化的过程,需要实施根据金融环境和产业环境的变化,实时调整产融结合的定位、方向和路径。最后,要重视产融双方的企业文化高度融合,无论是管理层,还是技术层,管理风格或者是发展理念,都要高度相融,才能确保产融结合落到实处。

  从黄金企业产融结合的模式上来说,可以说因企而异,但可以从以下几个角度思考。

  黄金矿山企业可以从融资成本、沉没成本等角度出发,报团取暖,探索入股银行、联合发起产业投资基金等,保证资本充足率,降低融资成本;也可以探索与有技术优势的产业资本联合,延长技术及设备产业服务链,发挥技术优势,降低沉没成本,提高利润率。

  黄金冶炼企业可以从对抗金价波动、原料采购的角度,可以探索和黄金金融业、银行等结合,成立专业的现货、期货投融机构,提高对国际金价的敏感性,降低企业风险,提高利润率;也可以探索联合产业资本与矿业集团,实施原料供应、黄金生产、资金担保等一体化。

  对于黄金珠宝企业来说,可以从提高利润率的角度,与有关商业银行、物流企业及网络平台等联合,提高资本运作能力和网络信息能力,延长服务周期,探索“零售+消费贷+及时送+抵押”的模式,以构筑现代化的营销、配送和消费、金融理财系统。

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